Que vous vouliez vendre votre entreprise d’ici quelques années ou simplement la rendre plus performante, l’estimation de sa valeur est un repère idéal pour vous projeter et agir. A condition de ne pas vous tenir à la logique comptable…
Avez-vous le sentiment, quand vous arrivez le matin dans votre société, qu’elle représente un patrimoine qu’il vous appartient de faire croître et embellir ? Pour les dirigeants anglo-saxons, c’est une évidence et un pilier de leur stratégie d’entreprise. En France, trop souvent, les urgences quotidiennes occultent cette réalité et le court terme l’emporte sur tout le reste. Or, l’estimation de la valeur de leur entreprise n’est pas seulement un exercice intellectuel : elle peut être le point de départ d’une réflexion stratégique de qualité et de pistes d’action multiples.
« Nous ne nous limitons pas aux méthodes d’évaluation comptables et à l’actif net corrigé », précise Catherine Muhr : « il faut aussi considérer des critères dynamiques tels la qualité du portefeuille clients, la valeur des marques, les savoir-faire des équipes, la pertinence de la stratégie, la qualité du bilan… Ces aspects peuvent faire varier de 30 à 40% l’estimation initiale, à la hausse ou à la baisse, et ils indiquent où agir ! »
Premier scénario : le dirigeant veut faire progresser son entreprise pour dégager une plus-value significative. Il détermine alors une valorisation initiale, un objectif à atteindre. Il en déduit le rythme de croissance à adopter et les critères dynamiques de valorisation à privilégier. Son portefeuille clients n’est pas assez diversifié ? Une stratégie commerciale ciblée peut y remédier. Le produit-phare dépend d’un fournisseur-clé qui donne des signes de fragilité ? Il est temps de diversifier ses sources… Les fonds propres ne sont pas suffisants et les frais généraux tendent à augmenter ? Il faut se décider à y mettre bon ordre.
« Ces critères de valorisation relèvent finalement d’une logique de bon sens », commente Catherine Muhr. « Les améliorer est favorable pour le patrimoine du dirigeant, mais également pour la bonne marche et la pérennité de la société. »
Second scénario : le dirigeant compte céder son entreprise d’ici 3 à 5 ans. La valorisation initiale doit alors être affinée au regard de deux questions : à qui pourrais-je vendre mon entreprise ? Quels sont les critères de choix de cette catégorie d’acheteur ? « Tous les repreneurs s’assurent qu’ils pourront augmenter le résultat et ainsi financer leur acquisition », explique Catherine Muhr. « Mais chacun a son idée sur la façon d’y parvenir ».
Ainsi, certains privilégieront la présence d’un client stratégique dans le portefeuille. Au futur vendeur de se battre pour le conquérir ! D’autres privilégieront la qualité du bilan, la fidélité des hommes-clés à l’entreprise, la maîtrise d’un secteur géographique ou d’une part de marché…
Le futur vendeur qui a mené judicieusement cette analyse saura donc où porter ses efforts. En quelques années, il peut espérer gagner 20%, 30%, ou davantage, sur le prix qu’il retirera de son affaire et n’hésitera pas à investir sur des actions ciblées mais rentabilisées par avance. Qui ne serait motivé par une telle perspective ?